政府推行員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAPs）已有數十年的歷史，對企業而言EAP也並不陌生。
EAP 設置的初衷是協助員工在面對心理壓力、家庭難題、法律爭議、健康問題..等困擾時，讓員工能夠即時的在工作與生活中穫得支援。
然而，許多企業在導入EAP後卻有著共同的疑問：
▶「公司花了人力與物力，EAP 的成效在哪裡？」
▶「HR也不容易提出能說服上層的指標來證明 EAP 執行的成效與產生的價值 !」
這正點出了HR與管理階層長期以來最大的困擾—EAP難以被量化並呈現其具體成效。
一、EAP 的價值：重要 ! 但多半是隱性的
EAP 的核心是以「照顧員工的整體狀態」為出發點，提供一個保密、安全的諮詢管道，讓員工在需要時能及時獲得專業協助（例如 : 心理、法律、健康、財務、家庭等）。
對企業而言，EAP 的價值在於：
✓幫助員工處理工作壓力及家庭問題，避免影響工作績效的表現
✓降低組織潛在風險（如訴訟、離職、內部衝突）
✓建立「公司承諾照顧員工」的形象與文化表徵
這些價值非常重要，但多半屬於隱性影響，很難透過數字直接體現。於是，EAP 經常被停留在「理念雖美好」，卻難以讓決策者看到成效，願意長期投資。
二、EAP常見的三大困境
1. 使用狀況太表面化
多數廠商提供的報表內容，通常只顯示「使用次數、通話次數、諮詢領域」等統計數字。這些數字的存在，並無法真正反映：
• 到底有多少員工真正了解並參與？
• 使用後滿意度及是否真的得到改善？
• 哪些需求領域最迫切？
• 組織目前面臨的主要問題有哪些 ？
2. 執行成效缺乏可驗證的依據
常見的 EAP 成效評估，大多依賴「使用數據 + 滿意度調查」。然而在使用率普遍偏低，樣本數不足的情況下，往往導致調查數據缺乏代表性。
最終，手上的零碎數字，根本無法準確的回答上層的核心問題：
▶︎「這筆支出費用，帶來了什麼實際成效與價值？」◀
3. 難以連結績效貢獻度
EAP 往往被定位為「員工福利」，而非「管理工具」。當 HR 匯報時，管理階層常會質疑：
• 「EAP 的導入有助於員工績效的提升嗎？」
• 「它真的反應了組織問題，降低了組織潛在風險了嗎？」
由於缺乏具體數據，EAP 很難被視為核心制度，只能淪為邊緣化的福利方案。
三、量化資料 ≠ 量化 KPI
常見的 EAP 並非沒有數據，而是數據停留在「紀錄層次上」，不足以成為管理決策者可參考的依據。其間的差異在於 :
• 統計資料：
單純的使用紀錄，例如「這個月有 50 次諮詢」「其中 30 次是心理、20 次是法律」。這些數字雖然真實，卻只能說明「過去曾經發生的事件名稱」。
• 量化 KPI：
除了上述的統計數字, 加上經過設計的指標，例如「有 40% 員工曾經參與 EAP」「80% 員工在回饋中表示問題獲得改善」「70% 員工在回饋中給予建議」..等。
這些數字及回饋不只可追蹤、可驗證、可參考，還能隨著時間軸做比較，真正幫助 HR 向管理階層回答：「這筆投資所帶來的價值」
👉這正是一般EAP 常見的限制與困擾：有資料，但沒有可用以衡量的 KPI。
四、缺乏 KPI 支撐的困境
• 不易獲得上層的全力支持：
因為看不到實際指標，就容易被視為「無回報的支出」。
• HR難以推動：
即使知道 EAP 有價值，卻無法用數字證明，因此無法獲得充份的內部資源來協助計畫的推展，案件容易被邊緣化。
• 員工無感：
因為缺乏統計與回饋的參考資訊，難以準確的採取推廣與追蹤的活動，員工對EAP的認知有限，不知道如何使用及其作用，資源最終被閒置。
五、突破困境的關鍵：
讓 EAP 可以被量化、被追蹤、被驗證、被分析
因此 ! EAP 要進入企業管理的一環，首先要能先被量化，而且必須具備以下三個特質：
1. 可追蹤：清楚知道多少員工參與、多少人實際使用。
2. 可驗證：不只知道「有人用」，更要知道「是否達到效果」。
3. 可分析：能隨著時間軸作對照，讓管理層看到「季度/年度參與人數的增長」「使用類別的變化」呈現員工在不同階段可能面臨的不同議題。
這正是 Assist d-EAP 的切入點：透過 三大 KPI（參與率、使用率、回饋率），把照顧從抽象概念轉化為可衡量的管理指標。
EAP 的困境，不在於理念，而在於缺乏可被管理階層採信的數據。當制度無法用 KPI 呈現，它就難以被重視，最終停留在「看得到卻用不到」的福利。
唯有讓 EAP 的成效可被追蹤、可被驗證、能比較與分析時，才能真正走進企業核心，成為文化與管理的一部分。